６つのパス②

従来の業界の固定概念をいったん取り払い、新しい発想で、新しい市場を作るためのフレームワーク「６つのパス」の続きです。

 

パス４；補完財や補完サービスを見渡す

１つの商品でサービスが完結するとは限りません。たとえば、オーディオプレイヤーであれば、ヘッドフォン、本体を入れておくケース、ユーザー向けのコミュニティサービスなど、様々な補完財・サービスが考えられます。利用者のトータルソリューションという観点から商品を見直すと、新しい発見がありそうです。

 

パス５；機能志向と感性志向を切り替える

業界によって機能志向が強いか、あるいは感性志向が強いかという傾向があります。たとえば、パソコンは非常に機能志向が強い業界です。そうした場合に、感性志向に切り替える（たとえばデザイン、使い勝手などに注力する）と、他社と差別化できるかもしれません。

 

パス６；将来を見渡す

あいまいなトレンド予測ではなく、明確な未来予測（たとえば人口減少など）によって顧客や市場がうなるかを検討します。将来起こり得ることを機会としてとらえ、新しい商品やサービスを考えます。

 

 

【参考・引用】

「最強フレームワーク100」永田豊志著　SBクリエイティブ

 

 

 

 

６つのパス①

新しい顧客を創造するためには、従来の業界の固定概念をいったん取り払い、新しい発想で、新しい市場を作ることが求められます。そのためのフレームワークとして「６つのパス」があります。

 

パス１：代替産業に学ぶ

一見すると関係なさそうでも、実は代替産業であるものにヒントを見つけることができます。たとえばゲーム産業を「ひまつぶし産業」と見ればテレビ視聴、携帯メール、ネットサーフィン、読書なども実は代替産業と考えられます。

 

パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ

通常、１つの業界内でも戦略別にいくつかのグループに分かれます。たとえば小売業なら、高級ブランドとディスカウントストアでは異なる戦略を採用しています。パス２では、自社とは異なる戦略を持つグループをヒントにしてみます。

 

パス３；買い手グループに目を向ける

買い手グループは、必ずしもエンドの購買者とは限りません。メーカーであれば、卸売会社や小売店など、いろいろな購買者がいます。また、購買者と利用者が異なる場合もあります。どの購買者に力点を置くかで、戦略は大きく変わります。

【参考・引用】

「最強フレームワーク100」永田豊志著　SBクリエイティブ

 

企業は非連続な技術変化に対応できるのか？②

技術が非連続に変化する中では、企業は新しい分野にも積極的に進出する必要があります。しかしながら、既存事業とはまったく関係のない分野に進出することは成功確率はほとんどなく、現実的でもないでしょう。

 

一橋大学の名和高司客員教授は、著書の中で、「飛び地に一気に向かうのではなくずらす」ことを提唱しています。

 

すなわち、事業を市場と製品という２つの軸でとらえ、どちらかの軸を１つ動かすことで、新市場あるいは新製品の開発が可能となるというものです。

 

・既存の技術を使って新市場に進出する

例）富士フィルムが既存技術を使って、フィルム部材、刷版、印刷システム、医薬品、医療機器、化粧品、健康食品や高機能化学品を展開する。

・既存の市場に対して新技術を開発する

例）アナログ製品ではなくデジタル製品を開発するエレクトロニクスメーカー。

 

例として、名和教授は日東電工の三新活動を挙げています。

・既存事業から市場あるいは製品の軸をずらして一新・二新を実現する。

・それらをさらに１つずつずらして新しい需要を創造する（三新）。

 

たとえば祖業の工業用テープを医療用に展開し、さらには薬剤塗布技術を加えて経皮吸収薬を開発することに成功しています。

 

 

【参考・引用】

『経営改革大全』名和高司著　日本経済新聞出版

 

 

ブルーオーシャン戦略を振り返る②

戦略キャンパス（価値曲線）を描き、自社が強化すべき提供価値を検討する際のツールとして、CSポートフォリオ分析というものがあります。

 

まず自社および競合他社の顧客に対し、調査を実施します。調査票の質問項目には、価値要素を並べます。そして、現状の満足度だけでなく、購入する際に重視する度合いを５段階で回答してもらいます。その結果をもとに、縦軸に満足度を、横軸に重要度をとったマトリクスに、各価値要素をプロットします。

重要度が高く顧客の満足度も高いものにフォーカスして、提供価値を考えることになります。重要度が低く満足度も低いものは切り捨てることになります。

 

【参考】

『事業戦略策定ガイドブック』坂本雅明著　同文舘出版

 

ブルーオーシャン戦略を振り返る①

前回のアイロボットの、空気清浄機能と撮影機能を捨てて、掃除機能（フロアーカバー率、ゴミ除去率）とメンテナンス不要の信頼性に特化するという戦略は、ブルーオーシャン戦略を想起させます。ブルーオーシャン戦略は以前も取り上げましたが、振り返ってみたいと思います。

 

＜ブルーオーシャン戦略＞

企業との競争によって血塗られた既存の事業領域（レッド・オーシャン）ではなく、従来存在しなかったまったく新しい市場（ブルー・オーシャン）を生み出すことで、新領域に事業を展開していく戦略。

新市場を創造することにより、他社と競合することなく事業を展開することが可能になる。

 

巷では、他社のいない新たな領域を開拓するということが強調されますが、実際のところ、そんなものはほとんどありません。たとえばブルーオーシャン戦略の成功例でよく出てくる、シルク・ドゥ・ソレイユやQBハウスを考えた場合、前者はやっぱりサーカス事業（エンターテインメント事業）の一種ですし、後者は床屋事業の一種です。

 

私はブルーオーシャン戦略のキモは、事業のメリハリだと考えています。同戦略では、次の方策を勧めています。

 

●業界では当たり前とされるどの要素を「取り除く」べきか？

●どの要素を業界標準以下へと「減らす」べきか？

●どの要素を業界標準より「増やす」べきか？

●業界でこれまで提供されていないどの要素を「付け加える」べきか？

 

そして、そのメリハリをつけるために、戦略キャンパス（価値曲線）というものを描きます。下の図は、QBハウスの例です。

＜検討手順＞

①  価値要素を列挙する

②  自社と競合企業の現状水準を描く

③  補足的に競合・市場分析を実施する

④  自社のあるべき価値曲線を描く

 

【参考】

『ブルー・オーシャン戦略』W・チャン・キム (著)、レネ・モボルニュ　ランダムハウス講談社