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部下にチャレンジを求めてはいけないの?

 「赤信号、みんなで渡れば怖くない!?①」で、企業の不正には、「経営陣暴走型(いわゆる会社ぐるみで、経営トップの鶴の一声を経営陣が承認して行う不正)」と、「現場暴走型(経営トップが知らないあいだに現場が勝手に法令や社内規則・マニュアルを無視して起こす不正)」の2つに分かれると述べました。後者は、現場のノルマ回避(サボタージュ)が典型例で、横浜市のマンション「パークシティLaLa横浜」等の施工不良は、これに当たるでしょう。

しかしながら、よくよく考えると、この2つを明確に区分できない場合があります。たとえば経営トップの明確な不正指示はないものの、その指示に従うために敢えて部下が不正に手を染めるといったケースです。

たとえば経営トップの業績必達命令を受けて、部下が(そこまで指示をされていないにもかかわらず)業績の水増しをしてしまうというケースです。東芝問題はこのケースでしょうか。またVW不正ソフト搭載もトップの販売台数世界NO1という目標必達指示の下に現場が行ったと捉えることができるかもしれません。

ついでに、中国の7~9月期のGDPが前年同期比6・9%だったと発表されたことを受けて、改めて中国の統計の信頼性が話題になっています。各地方の行政責任者としては、当中央から指示された目標をクリアできなければ、左遷は必至ですから、実績を水増しするインセンティブがあることは否定できないでしょう。

脱線しましたが、話を戻すと、東芝問題では、トップの行き過ぎた業績拡大指示が不正の原因であるとする論調が目立ちます。

しかしながら、経営トップが業績拡大を希求するのは当然であり、それを達成するためには、部下にチャレンジを求めるのは自然とも言えます。ネットで、経団連会長で東レ相談役最高顧問の榊原定征氏のコメントが紹介されていました。

経営者が具体的な目標を示して社員に発破をかけて、追い込み、ギリギリまで努力させるのは、当然のことです。

「誤解を恐れずに言えば、結果は数字がすべて。企業としてきちんとした利益をあげて、存続していくには、極限まで努力するしかない。実際、私自身も部下に不断の努力を求めてきました。『努力して努力して、極限まで目標を目指さなければ、結果はついてこないぞ』、と。」

しかし、努力を求める以上に、経営者には忘れてはならない役割もある。それは、成果を追い求めるあまり忘れがちになる『当たり前のこと』を、明確な形で社員に示して、会社全体で共有するということです。
その一番重要なメッセージが、企業倫理、人命の安全、法令順守の三つはあらゆる経営課題に優先するというもの。逆に言えば、この三つを蔑ろにして出した『数字』には何の意味もない。
私はもう、口が酸っぱくなるぐらい繰り返し社員の前で伝え続けています。極めて当たり前のことですが、厳しい競争の中でおろそかにされがちでもある。」

企業の価値観や社会的責任の浸透ということも、経営者の大事な使命であることがよく表現されていると思います。月並みですが、「理念や価値観に立脚すること」の重要性を改めて考えさせられる事件であると感じました。

【参考】
「実名で明かす!東芝&VW事件『大企業トップ13人の本音』~だから会社は不正に走る」
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/46009
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集団浅慮を回避するためには③

もし、全員の意見が同じならば、そこにいる誰も、きちんと考えていないのと同じである。ウォルター・リップマン(政治評論家)」


「集団浅慮を回避するためには②」で、「悪魔の代弁者(意識的に反対意見を言う役目)」の効用について説明しました。しかしながら、いくらそれが役割だからといって、集団の中で1人で異論を唱えるのには勇気がいるでしょうし、個人攻撃と捉えられかねないという心配はあります。そこで、次のような対応策が考えられます。

合意内容や意見をホワイトボードに書き出し、それに対して反論を加える。反論する側としては面と向かってではやりにくいでしょうから、ホワイトボーを攻撃するという形にしてしまうということです。もちろん、反論される側も、そちらのほうが耳を傾けやすいでしょう。

・「では、ここからは(出た案に対する)反対意見を述べてください」といったように、予め協議時間の中で反対意見や懸念を全員が表明する時間を設定する。

相手の意見に反対する際に、「あえて悪魔の代弁者の立場で言うと・・・」といった前置きをすることで、相手への配慮の姿勢を示す。

「全員が即座に一致した場合は、あえて採決をしない」というのも、場合によっては、ありかもしれません。

また、どうしても感情的なぶつかり合いになってしまうのであれば、「最初に必ず協議の目的を明確にし、全員によく認識させる」という手順を踏まえるべきでしょう。長時間あるいは複数回に及ぶ場合は、何回か定期的にでも確認する場を設けたほうがよいかもしれません。

いずれにせよ、単に「公平に耳を傾けましょう」といった精神論ではダメで、集団浅慮の可能性について全員が認識し、協議の仕方について、あらかじめルール化しておくことが求められます。

【参考】
「戦略的交渉入門」田村次朗、隅田浩司著 日本経済新聞社

集団浅慮を回避するためには②

前回「集団浅慮を回避するためには①」で、集団浅慮の回避策の1つとして、「悪魔の代弁者(意識的に反対意見を言う役目)を設ける」を挙げました。

悪魔の代弁者とは、もともとカトリック教会で聖人を選ぶ際に、その人物の欠点や問題点を指摘するために任命された神父というのが語源です。悪魔の代理人は、原則として聖人となる候補者が、いかに不適切かを立証する立場です。これに対して、聖人に相応しいという立場から反論がなされ、この議論を聞いた上で、列聖すべきかが決定されます。

反対意見を言いにくいのは、往々にしてそれが個人に対する攻撃と捉われかねないからです。そうであるならば、最初から「反対意見をいう役割」を明確にしておけば、言い易いだろうというわけです。もちろん悪魔の代理人にあたる人物が半ば強制的に批判的な検証を加えることで、これまで意識していなかった点に気が付く可能性もあります。これはこれで1つの解決策だと思います。

ソニーの出井伸之氏(元CEO)は、取締役に就任した際には「異論役」で、たまに他の人と同意見を言うと、当時の大賀典雄社長から、「何のために君を呼んだんだと思っているのかね。われわれの考え方を否定してもらうためじゃないか。」と叱責されたと言われています。

そう考えると、「名経営者に片腕有り」は、あながち偶然ではないのでしょう。たとえば、ホンダにおける本田宗一郎と藤沢武夫、ソニーにおける井深大と盛田昭夫、アップルのスティーブ・ジョブズとスティーブ・ウォズニアックなどが典型ですが、彼らは性格や適性などの違いから自然と何らかの役割分担を行っていたと考えられます。これは、互いに悪魔の代弁者役を演じていたとも捉えることができるかもしれません。(つづく)

【参考】
「経営意思決定の原点」清水勝彦著 日経BP社
「戦略的交渉入門」田村次朗、隅田浩司著 日本経済新聞社


集団浅慮を回避するためには①

集団浅慮(集団による浅はかな意思決定)を回避して、集団での意思決定をよりよくするためには、どうすればよいでしょうか。基本的には集団浅慮に至る原因を無くせばよいわけで、一般的に次のようなことが指摘されています。

・リーダーは自分の意見を最後に言う。
・できるだけ多くの多様な意見を活発に議論する。
・いくつかの小グループに分けて議論する。
・外部の信頼できる機関に相談する。
・外部の専門家に議論に加わってもらう。
・悪魔の代弁者(意識的に反対意見を言う役目)を設ける。
・結論が出た後にもう一度それに至ったプロセスを全員で見直す。


基本的には「集団の智恵を引き出すための前提条件」で挙げた、「意見の多様性」「独立性」「分散性」「集約性」と同じ趣旨ですが、いくつか補足しておきます。

「いくつかの小グループに分けて議論する。」というのは、ディベートの下地を作るということにかかわります。全体で決めるとなると、その空気感から個々のメンバーの独立性が損なわれ、1つの結論に流されがちになります。小グループに分ければ、個々のグループで意見に差異があるでしょうから、グループ感で議論が促されるということです。

また集団での意思決定では、「社会的怠惰(結果責任はグループ全員に分散されるので、1人1人はさほど真剣に議論しなくなる)」という問題もありますが、小さなグループに分けるとなると、メンバーはただの傍観者ではいられなくなるという雰囲気づくりもできるでしょう。

さらに、たとえば「Aグループは推進の立場で、Bグループは反対の立場で意見をまとめるように」といった役割分担を与えておくと、議論を行い易くなるでしょう。

「社会的怠惰の回避」ということでいうと、できるだけ参加者は少なくしたほうが望ましいです。取締役会のスリム化は、意思決定の迅速化とともに、傍観者の排除というねらいがあります。

また、少なくとも個々のメンバーの発言や賛否については、記録に留めておくことは必要でしょう。

さて「外部の専門家の参画」ということで言いますと、社外取締役が挙げられます。しかしながら、せっかく社外取締役を設置しても、粉飾会計を起こすケースが多々見られます(東芝やエンロンなど)。

月に何度か出社する程度で経営の実態が分からない社外取締役は、そもそも部外者で取締役会では少数派ですから、集団の同調圧力に屈してしまう可能性は否定できません。

また、社外取締役を雇ったのは現経営陣であり、利害関係が一致する場合も少なくありません。だいぶ以前から上場企業になると多くの場合、取引先から社外取締役や社外監査役を招聘していましたが、有効に機能していたという話はあまり聞いたことがありません。単に形式上のものにすぎない場合も多く見られ、社外取締役の意義については認めつつも、そのありかたについては一考する必要はありそうです。

「外部の信頼できる機関に相談する。」というのも同じです。コンサルタント業界ではよく言われることですが、「果たして多額のコンサルフィーを出してくれるクライアントに楯突くことができるのか」という問題は残ります。

当たり前ではありますが、まずは社内の自助努力が前提で、外部はそれを補完する役割に過ぎないということを認識すべきでしょう。(つづく)

【参考】
「経営意思決定の原点」清水勝彦著 日経BP社

集団浅慮に至る道

集団浅慮に至るのは、いくつかの前提条件があると指摘されています。

A1:集団の凝集性が高いこと
凝集性とは「まとまりのよさ」のことです。まとまりがよいのはいいことなのですが、その一方で、集団独自の文化や規範(ルール)が生まれることになります。

B1:組織構造的な欠陥があること
具体的には、「集団が外部から隔絶していること」「偏ったリーダーが率いていること」「意思決定についてきちんとした手続きがないこと」「集団内のメンバーの同質性が高いこと(似た寄った経歴やイデオロギーを持っていること)」です。

B2:刺激となる状況要因が存在すること
外部からの明白な脅威が存在したり、最近、その集団が明らかな失敗を起こしているといったことです。

A1にB1あるいはB2が重なると、集団内で同調圧力が高まり、異を唱えることが困難になるため、集団浅慮に至るとされています。


また、「ブレイン・ストーミングでよいアイデアは生まれるのか?②」で触れた「社会的怠惰(結果責任はグループ全員に分散されるので、1人1人はさほど真剣に議論しなくなる)」も生じる可能性もあります。

企業の粉飾決算はものの見事に集団浅慮に至るプロセスを踏んでいることがわかります。
・株価の維持・上昇のための短期業績の必達という外部からのプレッシャーが存在する。
・強権を持った経営者が存在し、経営陣の監視という本来の取締役会の役割が機能していない(意思決定のきちんとした手続きがない)。
・取締役は社内からの昇格組が大多数で、同質性が高い。

東芝もVWも大体このパターンと言えるでしょう。

ベスト&ブライテスト

「ベスト&ブライテスト」とは、「最良の、最も聡明な人々」という意味で、ニューヨーク・タイムズの記者デイヴィッド・ハルバースタムによる書籍のタイトルです。

これは、1960年代のケネディからジョンソン時代に、誰も深入りは望んでいなかったベトナム戦争に、なぜアメリカはのめり込んでいったのかを描いた政権内幕劇です。当時の政権スタッフは、ハーバードやMITといった超一流大学卒(教授)のエスタブリッシュメントで固められていました。

それにもかかわらず、望んでもいないし、その後、何ら成果を得られないと分かったにもかかわらずベトナムへの派兵を続け、ついに最大で54万もの兵力を投入してしまったのです。アメリカ政治史としてのみならず、組織論(組織の病理)を考える上でも示唆に富む本です。

集団(組織)による浅はかな意思決定を集団浅慮といい、グループシフトもその一例です。

集団浅慮は、具体的には①他の集団よりも自分たちの意思決定が勝るはずだという自信過剰による意思決定、②外部のことに耳を傾けない閉鎖的な意思決定、③集団内部での同調の圧力による意思決定のいずれか(あるいは複数)の形態をとります。


③は、「必要以上に集団内の軋轢を避けるために反対意見を言わない」「(本当は少数意見が主導しているのに)メンバー全員で意思決定しているという幻想」「集団内の反対意見に対する同調圧力(意見に従えという圧力)」といったことです。

このような集団内部の同調圧力については、アッシュの実験が有名です。まず7~8名の被験者(大学生)から成るグループを編成します。被験者はあるカードに書かれた1本の直線を見せられます。次に別のカードに書かれた3本の直線を見せられ、最初に見たカードの直線と同じ長さの直線をみんなの前で発表させます。正解は誰でも見れば分かるもので、正答率は99%以上でした。

次にグループの1人を除いてサクラを仕込みます。サクラたちには予め誤答を被験者よりも先に言うよう指示されています。サクラたちが明らかに誤りの直線を選びつづけると、(単に正解を言うよう指示された)被験者の答えはその影響を受けるのかを調べようとしたわけです。

結果は、驚いたことに被験者の約35%が(サクラに合わせる形で)誤ったものを正解としました。みなさんもグループ討議などで順番に意見を言うよう求められると、なかなか反対の意見を言いにくいという経験はあるでしょう。

「ベスト&ブライテスト」たちも、このような集団浅慮に陥っていったと考えられます。もともとエリートであるという自負、強固な反共姿勢を取らなければ弱腰と思われてしまうという政治的プレッシャー、一度廻り始めた歯車に異を唱えられないという雰囲気が彼らを泥沼のベトナム戦争に埋没させていったのです。

【参考】
「経営組織」金井壽宏著 日本経済新聞社
「組織行動のマネジメント」スティーブン P.ロビンス著 ダイヤモンド社
「ベスト&ブライテスト〈上・中・下〉」デイヴィッド ハルバースタム著 二玄社

赤信号、みんなで渡れば怖くない!?②

「赤信号、みんなで渡れば怖くない!?①」で、集団での意思決定の結論は、個人の意思決定のそれよりも、ハイリスクになるか(リスキーシフト)ローリスクになる(コーシャスシフト)傾向があることを指摘しました。

どのような場合にはリスキーシフトになり、どのような場合にはコーシャスシフトになるのでしょうか。一般にリスク志向が高い人が集まるとリスキーシフトに、安全志向(悲観志向)の人が集まるとコーシャスシフトになると言われています。

では、なぜ極端になるのでしょうか?問題として深刻なのは、リスキーシフトのほうですので、その原因を考えてみましょう。

まず、議論の過程において、どんどんハイリスクになるというものです。ハイリスクは、一般的に「極端な楽観主義」と言えるでしょう。

最も楽観的な立場(例:粉飾会計を行っても絶対バレない)を仮に楽観度10、最も悲観的な立場(例:粉飾決算はすぐにバレて、その結果、訴訟を起こされ、会社は倒産する)を楽観度0とします。また個人は周囲から見た自分のポジションを維持しようとします。

ここで集団(例:取締役会)の議論がそこそこ楽観的(楽観度7)になると、もともと中立的な人(楽観度5)の人は、今度は楽観度7を中心にして自分の中立度を保とうとしますから、楽観度6あたりに移動することになります。そうなると他の人は、もともと中立的な人よりも楽観的である立場を維持しようとするので、さらに楽観度が上がることになります(その結果、もともと中立的な人の楽観度も上がることになります)。

つまり一度、楽観的に偏ると、どんどん楽観的に偏っていくということです(コーシャスシフトも同じ理屈)。

また、人間は自信が持てないときは、他人の意見に従いがちです。集団内の多数がリスキーな主張であるならば、自分の意見に自信が持てないほど、そちらになびくでしょう。(コーシャスシフトも同じ理屈)。

さらに、ハイリスクな主張は、通常は過激なものですが、過激派は穏健派よりも自分の正しさを確信しがちです。つまり頑固な分だけ、議論をそちらに引っ張りがちになるというわけです。

一般的に経営メンバーは自信家で冒険志向が高い(楽観的)からこそ、社内で高い地位にまで登ったと考えられます。そうした志向を持った人から成る取締役会が、よりリスキーな意思決定をしてしまうことは、ある意味、自然かもしれません。

【参考】
「『みんなの意見』は案外正しい」ジェームズ・スロウィッキー著 角川書店

赤信号、みんなで渡れば怖くない!?①

今年は特に企業の不祥事が多いように感じます。東芝の不正会計処理問題を皮切りに、秋口になるとフォルクス・ワーゲンのソフトデータ改竄問題、東亜ゴムの品質偽装問題、マンション不良施工問題が取り出されています。お馴染みのいけいけの新興企業(ヒューザーやライブドアなど)や切羽詰まった老舗企業(雪印食品、カネボウ、オリンパスなど)の危険な賭けではなく、経営状況が比較的良好な企業が問題を起こしたということが印象的です。

大手企業が不正を犯すと大騒ぎになり、そのたびにガバナンスの強化が叫ばれるわけですが、しばらく経つと必ずどこかの企業の不正が発覚することの繰り返しです。いくら制度的な監視体制を強化したところで今後も企業不祥事は無くならないでしょう。
企業不祥事は、大きく2つに分かれます。

●経営陣暴走型(いわゆる会社ぐるみ)
経営トップ(会長や社長)の鶴の一声を経営陣が承認して行う不正。粉飾決算が典型ですが、雪印乳業の子会社であった雪印食品の補助金詐欺も該当します。
また未だ実態ははっきりしませんが、フォルクス・ワーゲンのソフトデータ改竄も規模からして経営陣の関与(少なくと黙認)の可能性は払拭できないでしょう(ただし現場暴走型の可能性も高い)。

●現場暴走型
経営トップが知らないあいだに現場が勝手に法令や社内規則・マニュアルを無視して起こす不正。現場で裏マニュアルを作り、その結果、生じることもあります。
電車の無謀運転による事故や雪印乳業の集団食中毒事件、金融機関のインサイダー取引、ゼネコンなどの談合(組織ぐるみもありますが)、東海村JCO臨界事故が該当しますが、東亜ゴムの品質偽装問題やマンション不良施工問題もこのパターンでしょうか。
多少、経営トップに同情してしまうところもありますが、管理不行き届きであるのは事実ですから責任は免れないでしょう。

※ただし両者は別個の事象ではなく、トップの方針が現場暴走型の下地になっている場合もあります。たとえば業績必達の号令により現場が不正に手を染めるといったケースです。

さて経営に致命的な打撃を与えると分かっていながら、なぜ不正が絶えないのでしょうか。特に実際に廃業に追い込まれるケースを見ていながら、なぜ経営陣は無謀な不正に手を染めるのでしょうか。

これについては、集団の意思決定のあり方、経営組織論で言うところの集団浅慮でおおよその説明を試みることができます。集団での意思決定の結論は、個人の意思決定のそれよりも、極端になることが分かっています(グループシフト)。極端になるというのは、ハイリスクになるかローリスク(極端な安全主義・保守主義)になるかということです。前者はリスキーシフトと呼ばれ、後者はコーシャスシフトと呼ばれます。

もちろん経営陣の暴走はリスキーシフトの典型例ですが、現場暴走型も現場という組織単位での行為であれば該当します。
(つづく)

【参考】
「すぐれた意思決定―判断と選択の心理学」印南一路著 中央公論新社

「成長戦略は待ったなし」は正しいか?③

よく「政府は成長分野に予算を集中投入すべきだ」との主張が聞こえます。成長分野とは、大抵は、農業、医療・介護、環境といった分野です。

しかしながら、「高度経済成長は本当に官僚主導だったのか?」で触れたように、「成長分野など誰にも分からない」というのが実態で、事前に分かるという前提で行われた産業政策のほとんどが失敗したという事実を見なければいけないでしょう。

「○○分野はこれだけの市場規模が見込め、これだけの雇用が生まれる」という予測が経産省やシンクタンクなどから発表されることがありますが、1人あたりの給料を計算すると場合によっては1200万円位となり、だったら「あなたがやればいいじゃないか」なんていう笑い話もあるくらいです。

成長分野が最初から分かっているのなら、とっくに民間が押し寄せているでしょうからね。イノベーションに向けた取り組みの9割以上は失敗であり、ましては1つの産業レベルにまで成長するとなるとせいぜい1000に2、3といったところではないでしょうか。短期的な成果を期待するというのがもともと無理な話なのです。
 
これまでの話をまとめると、経済政策は、

・安定化政策は速やかに行う。特に現在のようにGDPギャップが存在し、実質GDPがマイナス傾向にあり、中国問題などで景気の減速感が強まる中では、総需要を喚起する補正予算や追加金融緩和を検討すべきである。

・成長戦略は、現在、明らかに非効率なものについては(先述の医療問題など)、速やかに処置を講じる。イノベーションについては、規制緩和により民間の市場参加を促す環境を整備し、自由競争の結果、勝ち残ったものを伸ばす。ただし成果はすぐに期待できない。


というのが妥当な判断ではないでしょうか。

そもそも、第1、第2の矢がそれぞれ「金融政策」「財政政策」であるのに対し、第3の矢が「成長戦略」(長期的な方針で成果まで時間がかかる)であることに注意する必要があるでしょう。

さて、『「成長戦略は待ったなし」は正しいか?①』で、浜田宏一内閣官房参与(イェール大学名誉教授)のアベノミクスの評価は、「金融政策はAプラス、財政政策はB、成長戦略はE(ABE)」と紹介しました。「成長戦略:E」の理由は、語呂合わせという以外に、そもそも現時点で評価しようがないが、それなりに努力(effort)している(自民党の選挙地盤である農協の改革など)からだと著書にはあります。

「成長戦略は待ったなし」は正しいか?②


以前、竹中平蔵氏(元総務大臣、現慶應義塾大学教授)がある番組で(だいたい)次のようなことを言っていました。

「1番新しい大学の医学部は、1979年に作られた琉球大学の医学部で、その後、36年間、医学部の新設はない。これは既得権益を享受する側の抵抗によるものだ。医者不足が指摘されていて、医者になりたい若者も大勢いるのだから、規制は緩和しなければならない。」

医療サービスのように公共性が高いものについては、確かに質の担保が必要ですから、おいそれと市場原理に委ねるべきではないという考え方はありますが、その一方で、いわゆる士業については、供給を制限することで自らの利得を守ろうとしているのではないか、との指摘は以前からあります。


さて、前回は次のことについて、確認しました。

・デフレは、「潜在GDP>実際のGDP」の状態である。

・潜在GDPとは、労働力や資本(機会・設備)といった1国内の生産要素をフル活用した場合に実現できる総供給である。

・総供給(総生産)以上のGDPは実現しない。

一方、成長政策とは、GDPの長期的な成長を目標とし、生産の量(や質)を高める政策ですから、「総供給の能力(=潜在GDP)を上げるための政策」になります。GDP(国内総生産)の上限は総供給(総生産)なのですから、成長戦略重視派はそれを上げようと言うわけです。それはそれで十分に理解できます。

「潜在GDPと実際のGDPの差」は、GDPギャップと言われます。「潜在GDP>実際のGDP」の場合は、「総供給>総需要」でデフレ圧力が生じますので、デフレギャップと言う場合もあります。

現在(2015年度)時点で、GDPギャップ(潜在GDP-実際のGDP)は、約10兆円程度と言われています。つまり、「日本全体で生産要素をフル活用できていない」「総需要が総供給の能力に追いついていない」状態なわけです。


ちなみにGDPギャップは、2011年の東日本大震災後には、20兆円弱程度まで拡大し、第2次安倍政権初期には5~7兆円程度まで縮小しました(その後、2014年度の消費税増税などで拡大)。

ここで成長戦略重視の論調に直感的に違和感があるのは、「潜在GDP>実際のGDP」の状態で、潜在GDPを上げても総需要の増加が伴わなければ、GDPギャップが拡大するだけではないか?ということです。

確かに成長政策(成長戦略)の具体的な内容は、自由化・規制緩和ですから、その結果、イノベーションが生まれ、新しい産業が誕生することで、新たな需要や雇用が生み出される可能性はあります。また、規制緩和により、インフラサービスの供給効率が高まったり、法人税軽減で、企業の国際的な競争力が高まったりといったこともあるでしょう。

一言で成長戦略と言っても、識者によって「民間活用」であったり「イノベーション」であったりと、イメージするものが異なっているように感じます。少なくとも「現在、明らかに供給効率が悪いもの(先述の医療問題など)」と「今以上に供給効率を上げたほうが望ましいもの」については、短期的な問題と中長期的な課題という観点において、明確に識別する必要があるのではないでしょうか。


「現在、明らかに供給効率が悪いもの」については速やかに手を打ったほうがよいと思いますが、「今以上に供給効率を上げたほうが望ましいもの」については、まずは供給能力の拡大が先にある以上は、少なくとも短期的にはGDPギャップの縮小にはつながらないのではないかという印象は拭いきれないというのが私の印象です。
(つづく)

「成長戦略は待ったなし」は正しいか?①

アベノミクスに対する批判としては、「金融政策や財政政策は所詮、その場しのぎで副作用が多いからダメ!」派と、「金融政策と財政政策は重要だか、第3の矢(成長戦略)が不十分だ!」派に分かれるようです。

前者は、経済政策の安定化機能を否定する立場と言えそうですが、さすがに実質GDPの上昇(ただし2014年4月の消費税増税前まで)、雇用環境の改善、株価上昇、上場企業の業績好転を受けて、トーンダウン気味で、後者の立場の発言が目立っているように感じます。

いずれにせよ両者で共通しているのは、「成長戦略が日本経済の浮沈を握っている」という認識です。

「成長戦略は待ったなし」という意見は正しいのでしょうか?お断りしておくと、私自身も成長戦略は極めて重要であると認識しています。ただし、まるで成長戦略が喫緊の課題であり、さらにさもすぐにでも効果が見込まれるかのような論調に違和感を覚えるのです。

この話題について考えるには、いくつかの経済学の基本原則を確認する必要があります。

どのような基本書でも大抵は、「市場には需要と供給があり、需要と供給が折り合うところで市場価格(均衡価格)が決まる」という一般原則から始まります。

また「需要>供給(モノ不足)」の場合には、価格が上昇し、「供給>需要(モノ余り)」の場合には、価格が下落します。これについては、特に異論は無いでしょう。さて、このことは市場(ミクロ分野)に限らず、1国全体(マクロ分野)でも言えることです。

ただし市場価格は物価(ある家庭が1年間生活していく上で必要な、さまざまな財・サービスの値段を合計したもの≒価格の加重平均値)に代わります。総需要、総供給、物価の関係は、次のとおりです。

 総需要>総供給 ⇒ 物価上昇(インフレ傾向)
 総供給>総需要 ⇒ 物価下落(デフレ傾向)


「GDP=国内総生産(1国内で生産された付加価値の合計)」ですから、総供給(総生産)以上のGDPは実現しません。

また、この総供給の能力は、潜在GDPと言われます。潜在GDPとは、いわば労働力や資本(機会・設備)といった1国内の生産要素をフル活用した場合に実現できる総供給です。


しかしながら、その一方で、需要がなければ供給は生まれません。なぜなら供給しても売れ残ってしまうからです。よって、実際のGDPは総需要サイドで決まることになります。 

わが国では、1990年代末より「デフレ脱却」が大きな課題となっていますが、その最も単純かつ説得力のある理由は、「総供給>総需要」つまり「需要不足」です。これは「潜在GDP>実際のGDP」と言い換えることができます。

(つづく)

アベノミクス再確認

先月の24日に、安倍首相が「新3本の矢(①希望を生み出す強い経済、②夢を紡ぐ子育て支援、③安心につながる社会保障)」を発表しました。②や③は財源がなくては話になりませんが、それは①次第であり、①は結局はこれまでのアベノミクスの内容そのものです。安保法制を通し、これからは「エコノミクス!エコノミクス!エコノミクス!(米ブルームバーグ本社での講演)」ということで、内閣改造を控え、新しい何かを出したかったのかもしれません。

今回はアベノミクスを再確認したいと思います。首相官邸のホームページを見ると、次の記載があります。

第1の矢:大胆な金融政策
第2の矢:機動的な財政政策
第3の矢:民間投資を促す成長戦略


さて、もともと経済政策には次の3つがあります。

成長政策:
GDPの長期的な成長を目標とする。「GDP=国内総生産」であるので、生産の量(や質)を高める政策と言える。具体的には自由化と規制緩和がこれに該当する。

安定化政策:
短期的な景気の安定化(好況・不況の緩和)を図る政策。財政政策(公共投資や増税・減税、給付金支給など)と金融政策(中央銀行による貨幣量のコントロールなど)がこれに当たる。

再分配政策
格差是正を図る政策。累進課税による高所得者から低所得者への所得再分配などがこれに当たる。


つまり第1の矢、第2の矢が安定化政策に当たり、第3の矢が成長政策に当たるわけです。再分配政策については、昨年度末から今年の初頭にかけて大いに話題となった「21世紀の資本(トマ・ピケティ著)」で注目されていますが、あまり目立った動きはありません。

むしろ逆進性のある(低所得者層により負担のある)消費税(注1)や、より高所得者に利益が生じる可能性の高い軽減税率(注2)が取り沙汰されています。

安倍首相の経済面でのブレーンの1人とされている浜田宏一内閣官房参与(イェール大学名誉教授)のアベノミクスの評価は、「金融政策はAプラス、財政政策はB、成長戦略はE(ABE)」とのことです。次回はこの「成長戦略:E」の意味について考えたいと思います。

※1:
消費増税は民主党政権下での3党(民・自・公)合意で決定したことであり、アベノミクスとは無関係です(当時の自民党総裁は谷垣氏)。
※2:
標準の税率よりも低く抑えた税率のことで、公明党より低所得者層の税負担を軽くするために食料品などの生活必需品を軽減税率の対象とすべきだとの提言がされています。しかしながら小売店等での精算処理が煩雑化すること、軽減税率の対象品目の基準が曖昧であること(新聞を加えるべきか否か等)に加え、低所得者層よりも高所得者層のほうが税負担が軽くなるとの指摘があり、与党内での調整が難航しています。たとえば2%の軽減税率とし、1万円の高級和牛肉(高所得者が購入)と2千円の輸入牛肉(低所得者が購入)を考えた場合、前者は200円の節税になるのに対し後者は40円の節税にしかならないということです。

【参考】
『ゼロから学ぶ経済政策 日本を幸福にする経済政策のつくり方』飯田泰之著 角川書店
『世界が日本経済をうらやむ日』浜田宏一、安達誠司著 幻冬舎

マーケティング・ミックスあれこれ

マーケティング・ミックスとは、マーケターが販売に影響を与えるために使用できるツールの組み合わせのことで、Product(製品)、Price(価格)、Place(流通)、Promotion(プロモーション)の頭文字をとって4Pと呼ばれます。

この4Pは現在でもマーケティング政策を考える上で有用な視点ではありますが、それはあくまで売り手の見方を表現したものにすぎず、買い手の視点に立ったものではないという批判があり、4Pを設定する前にまずは4Cの検討から入るべきだとの指摘もあります。

<4C>
Customer value(Customer solution):顧客価値←Product
Customer cost:顧客コスト←Price
Communication:コミュニケーション←Promotion
Convenience:利便性←Place

なお4Cには、共生マーケティング(企業と企業、企業と消費者、国と国、人間と自然が共に生きることを大前提とし、利益よりも信頼を最優先する自由市場経済におけるマーケティング)の視点を取り入れた次のようなものもあるようです。

<4C>
Commodity:
企業と消費者で共に創る商品。
Cost:
生産・販売コストだけでなく地球環境を踏まえた社会的コスト。
Communication:
従来のコミュニケーション・ミックス(注)以外に、CI(企業の特徴や個性をはっきり提示し、共通したイメージで顧客が認識できるように働きかけること)やインターナルコミュニケーション(社内コミュニケーション)、クチコミ(ソーシャルメディア)などを含む。
Channel:
流通経路。オムニチャネル(店舗やイベント、ネットやモバイルなどのチャネルを問わず、それぞれが連携してあらゆる場所で顧客と接点をもとうとする考え方やその戦略のこと)で加速するリアルとネットの融合も含む。

一方、そもそもマーケティングは、製品(有形財)の販売を成り立ちとしてきたという経緯があり、その後のサービス業の発展から、従来の4Pはサービス業には適用しにくいという指摘がなされてきました。そこで登場したのが、従来の4Pに3Pを加えた「サービスの7P」です。

<サービスの7P>
Personnel:

人。サービスは多くの場合、人を通じて提供される。
Process:
業務プロセス。サービスは人を介して提供されるがゆえに、サービス提供者の質によってサービスの質が変動する(品質の変動性)。またサービスはその効果が事前に分からないがゆえに(場合によってはサービス利用後も分からない)提供過程によって質
が判断される傾向がある。
Physical Evidence:
物的証拠。サービスは目に見えないがゆえに(無形性)、目に見えるような形で質を保証する何か(例:内装、制服、シンボルマークなど)を示さなければならない。

注:
4PのうちのPromotion、つまりマーケティング目標を追求するためのコミュニケーション手段の組み合わせのことで、一般的には広告、パブリシティ、人的販売、セールス・プロモーションから成る。

【参考】
『コトラーのマーケティング・コンセプト』フィリップ・コトラー著 東洋経済新報社
『サービスの経営学』今枝昌宏著 東洋経済新報社
 


マーケティング・マネジメント・プロセス

前回、『「マーケティングってなんですか」と聞かれたら?②』で、ある孤島の市場調査についてのマーケターの報告について取り上げました。一般的には、次のような手順でマーケティング活動を進めますが、これをマーケティング・マネジメント・プロセスと言います。

 マーケティング環境分析と市場機会の発見
 マーケティング環境を分析することで、市場の機会と脅威、自社の強みと弱みを見極め、自社にとってのマーケティング機会を発見する。

② 市場細分化(セグメンテーション)
 環境分析の結果を踏まえて、不特定多数の人々を、同じニーズを持つ固まり(セグメント)に分ける。

③ 市場ターゲティング(標的市場の選定)
 市場を構成する様々なセグメントの中から、自社が事業を展開するのに最も相応しいセグメントを選び出す。

 市場ポジショニング
 競合製品に対して、自社製品をどのように差別化するかを決定する。いわば顧客の頭の中に自社製品を特別の価値を有するものとして位置づけられるようにするための活動である。

⑤ マーケティングミックス(4P)の開発
 ターゲットとするセグメントに対して働きかけるための具体的なマーケティング施策の総称。4Pとは、Product(製品)、Price(価格)、Place(流通)、Promotion(プロモーション)の頭文字をとったもので、整合性をとりながらこれらの最良の組み合わせを考えていく。

 マーケティング施策の実行と評価
 施策を実行した後には、必ずその結果を評価し、うまくいっていない部分については原因を探り、戦略の見直しを行う。
 

このうちマーケティング・ミックス(4P)については、マーケティング政策を考える上で有名な切り口であり、ご存知の方も多いでしょう。もう少し具体的に言うと、次のようなことを検討します。

Product(製品):製品、サービス、品質、デザイン、ブランド 等
Price(価格):価格、割引、支払条件、信用取引 等
Promotion(プロモーション):広告宣伝、ダイレクトマーケティング 等
Place(流通):チャネル、輸送、流通範囲、立地、品揃え、在庫 等

「マーケティングってなんですか」と聞かれたら?②

 マーケティングの具体的なイメージを持っていただくために、まず次の文章を読んでみてください。

 香港に靴メーカーを経営する人物がいた。ある日彼は、南太平洋の孤島に靴の市場が存在するかどうかを知りたくなり、人材を派遣した。

報告1:「島の人間は靴を履きません。ここには市場はありません。」

報告2:「島の人間は靴を履いていません。ものすごい市場があります。」

 「つまりマーケティング的には2が正解ということでしょ?」と思うかもしれません。しかし、いずれもマーケティング的には適切な報告ではありません。報告1はオーダーテイカー(御用聞き)からの報告で、報告2はセールスパーソン(販売員)からの報告です。マーケターであれば次のような報告をしなければなりません。

マーケターからの報告:
「島の人間は靴を履きません。そのため、彼らの足は傷つき、あざもできています。私は部族長に、靴を履けば島民も足の悩みから解放されると説明しました。部族長は非常に乗り気です。彼の見積もりでは、1足10ドルなら島民の70%が購入するとのこと。おそらく初年度だけで5,000足は売れるでしょう。島までの輸送と流通経路の確立に要するコストは1足あたり6ドル程度と思われます。初年度の純益は2万ドルですので、投資額から判断して投資収益率(ROI)は20%となり、わが社の通常のROIである15%を上回ることになります。もはやいうまでもないことですが、この市場に参入すれば将来大きな利益が見込まれます。ぜひ話を進めましょう。」

 つまりマーケターには、①市場機会の念入りな調査と戦略の提案、②提案された戦略を実施した際の財務予測が求められるというわけです。

【参考】
『コトラーのマーケティング・コンセプト』フィリップ・コトラー著 東洋経済新報社
プロフィール

三枝 元

Author:三枝 元
1971年生まれ。東京都在住。読書好きな中年中小企業診断士・講師。資格受験指導校の中小企業診断士講座にて12年間教材作成(企業経営理論・経済学・組織事例問題など)に従事。現在はフリー。
著書:「最速2時間でわかるビジネス・フレームワーク~手っ取り早くできる人になれる」ぱる出版 2020年2月6日発売
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(お急ぎの場合は携帯電話までご連絡ください)

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