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現場の改善能力(見える化)⑤

さて2回に渡り、「見える化」の5つのカテゴリーについて見てきました。

①問題の見える化
・異常の見える化
・ギャップの見える化
・シグナルの見える化
・真因の見える化
・効果の見える化

②状況の見える化
・基準の見える化
・ステータスの見える化

③顧客の見える化
・顧客の声の見える化
・顧客にとっての見える化

④知恵の見える化
・ヒントの見える化
・経験の見える化

⑤経営の見える化

これらの「見える化」は、個別に存在するのではなく、問題可決という共有目標の中で1つのシステムとして機能します。

問題とは異常とギャップの認識です。ギャップが見えるためには、基準とステータスが見えていなければなりません。また異常はその発生を知らせるシグナルとつながっています。

表面的な事象として捉えられた異常やギャップを考察・解析することによって、真因が見えてきます。そしてその是正のために、改善による問題解決が図られます。そのためにはヒントと経験という知恵が必要となり、その成果を測るために「効果の見える化」が必要となります。

顧客はオペレーションにおける連鎖的な仕組みの前後(出発点やゴール)に位置づけられるものです。オペレーションの品質を規定するベースとなる顧客の声や反応を「見える」ようにすることです。

さらに経営は、経営管理という一段高次のレベルでオペレーション全体の品質をモニタリングし、外部への情報開示を行う仕組みであると位置づけられます。

「見える化」は、個々の断片的な取り組みだけでは大きな効果を生むのは難しいです。「見える化」のシステムの全体像を常に意識した上で、個々の「見える化」の構築に取り組みことが重要です。

【参考】
『見える化』遠藤功著 東洋経済新報社


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現場の改善能力(見える化)④

前回は「見える化」の5つのカテゴリーについて、「問題の見える化」を取り上げましたが、今回は残りの4つを見ていきます。


■状況の見える化

「状況の見える化」とは、企業活動の現状を「見える化」するものです。もちろん企業活動の現状を把握できていなければ、問題を発見したり対策を講じたりすることはできません。「状況の見える化」には2つの「見える化」があります。

①基準の見える化
現状の業務における「あるべき姿」を明示したものが「基準」です。異常は基準と現状とのギャップだから、基準が明示されていなければ、異常を認識することはできません。
業務標準や手順書、ガイドライン、ルールといった基準を整備することが、問題発見・解決の第一歩と言えます。

②ステータスの見える化
「ステータスの見える化」とは、企業活動がいまどのように行われているのか、どのような経営資源がどこに存在するのかといった経営やオペレーションに関するステーテス(実態)をタイムリーに共有できる仕組みです。
ステータスには、計画系とリソース系の2つがあります。
計画系のステータスとは、企業活動の全体計画や実行計画、目標や進捗状況など、企業が何を目指して、どのような計画の下で、どのような作業が行われているのかを共有するということです。
リソース系のステータスとは、計画を実行し、結果を出すために必要な経営資源の状況がどうなっているのかを共有するということです。目標を達成したり問題を解決したりするためには、どのような経営資源がどれくらい存在するのかを把握しておかなければなりません。


■顧客の見える化

「顧客の見える化」とは、文字通り、顧客の声やニーズ、嗜好などを共有化するための仕組みです。問題解決とは、最終的には顧客価値の増大が目的ですから、「顧客の見える化」は重要です。
「顧客の見える化」も「顧客の声の見える化」と「顧客にとっての見える化」の2つに細分化できます。
「顧客の声の見える化」とは、商品・サービスの反応、ニーズやウォンツなどの顧客の本音の声を吸い上げて共有化する仕組みです。
「顧客にとっての見える化」とは、顧客の声を一方的に吸い上げるのではなく、顧客にとって必要な情報を効果的に発信し、双方向の「見える化」を実現することです。


■知恵の見える化

「知恵の見える化」は、属人的なノウハウや情報を組織全体で共有化する仕組みです。暗黙知(言語化できない個人的な知識)を形式知(言語化された情報)として組織全体で共有する仕組みをナレッジマネジメントと言いますが、これも「知恵の見える化」です。
「知恵の見える化」も、「ヒントの見える化」と「経験の見える化」の2つに細分化されます。
「ヒントの見える化」とは、ベテランが持っているような考え方のコツ、思考のステップや視点を明らかにし、経験から導かれたコツを明文化することで共有する仕組みです。
「経験の見える化」とは、組織としての様々な経験を事例として記録に残し、伝承することです。


■経営の見える化

これまで見てきた4つの「見える化」が現場のオペレーションレベルであるのに対し、「経営の見える化」は、オペレーション全体の執行を監視・監督するための「見える化」です。
現場の問題解決活動がどのように進行し、どこに新たな問題の火種があるのかをタイムリーにモニタリングできる仕組みがなければ、経営者はその監督責任を果たすことができません。
また企業活動は広範であり、モニタリングの対象も分散していますが、単なる財務指標だけでなく、企業活動の品質が見えるための効果的な仕組みを埋め込む必要があります。
さらに「経営の見える化」は、社外のステークホルダー(利害関係者)に自社の経営状況を「見える化」することも含まれます。


【参考】
『見える化』遠藤功著 東洋経済新報社


現場の改善能力(見える化)③

■「見える化」の5つのカテゴリー

「見える化」には5つのカテゴリーがあります。

①問題の見える化
②状況の見える化
③顧客の見える化
④知恵の見える化
⑤経営の見える化

このうち中心となるのが「問題の見える化」です。



■問題の見える化

「問題の見える化」とは、日常的な企業活動において発生する大小さまざまな異常や問題が、タイムリーに「見える」ようにするということです。異常や問題が発生するのは現場です。よって、現場レベルで異常や問題を「見える」ようにするのが、「見える化」の原点であり出発点です。

「問題の見える化」は、さらに5つに細分化されます。

①異常の見える化
現場で発生する異常現象そのものをさらけ出し、顕在化させるのが、「異常の見える化」です。情報や数値ではなく、異常そのものを現物として「見える」ようにすることです。

たとえば不良品の発生が増えていると言われても、数値だけではなかなか実感が湧かないでしょう。しかし、不良品の山を隠さずに、誰の目にも「見える」ようにしてしまえば、問題であることが直接的に認知されるはずです。
過剰在庫や不良品、顧客からのクレームといった物理的に感知できる問題は、発生した異常事象そのものを包み隠さず露呈させることが、最も有効な「見える化」であり、「見える化」の原点です。

②ギャップの見える化
基準や計画との間にギャップが生じれば、明らかに問題です。チャートやデータを活用して、ギャップを視覚的に異常事象として認識させるようにすることが「ギャップの見える化」です。

③シグナルの見える化
異常そのものやギャップを「見える化」する前に、異常現象が発生しているという事実を「シグナル」として発信し、顕在化させることが「シグナルの見える化」です。

異常事象そのものが見えるわけではないが、何か異常が発生しているというシグナルをタイムリーに速報ベースで告知することによって、問題解決を加速させることができます。

④真因の見える化
異常やギャップ、シグナルの「見える化」は、異常や問題が発生したという事実を伝えるという点では有効ですが、異常や問題がなぜ発生したのかという「抜本的な原因(真因)」を「見える」ようにしているわけではありません。
しかし目的を明確にし、より詳細なデータや事実を露見すれば、そこから真因が見えてくるというケースもあります。目的や情報を共有し問題発生の根本原因を突き止めるのが「真因の見える化」です。

⑤効果の見える化
問題を「見える」ようにするのは、問題解決を行うためです。さまざまな試作や打ち手を講じて問題に対処したら、その結果も検証しなければなりません。問題が解消されたのかどうかを定量的・定性的に確認するのが、「効果の見える化」です。
改善のために学習する組織になるためには、やりっぱなしにせず、効果測定を行い、その結果を「見える化」することが肝要です。
(つづく)

【参考】
『見える化』遠藤功著 東洋経済新報社

現場の改善能力(見える化)②

■「見える化」にあたっての視覚症状

よくある経営の視覚症状には、次の4つがあります。

①近視
とりあえず足元で何が起きているかだけは見えているが、遠くのもの、すなわち根源的な問題や将来を見据えた本質的な課題が見えていない状態。

②遠視
足元が見えておらず、現場で発生している様々な問題や異常が感知されていない危険な状態。経営層によく見られるが、現場レベルでも生じる。

③不同視
ある事象が本社と現場では違うように見えるとか、部門によって見方が異なるといった状態。
同じものを見ていながら同じようには見えていない、認識されていないということは、多様な観点を生むので否定できないが、その後の摩擦や障害の可能性がある。

④白内障
問題や状況がぼやっとしか見えていない状態。
この状態が続くと、問題が発生してもそのまま放置され、やがては取り返しがつかない大きな問題を引き起こすことにもなる。


■「見える化」の4つのバリエーション

このような視覚症状にならないために、「見える化」を発展させる必要があります。言葉遊びのようですが、「見える化」には4つのバリエーションがあります。

見える化:
企業活動に必要な情報や事実、数値を「見える」ようにすること。見る側の意向にかかわらず、「目に飛び込んでくる」状態を作るのが基本。

視える化:
単に事実や数値を把握するだけでなく、さらに「掘り下げてより深く見よう:」という時には「視える化」という言葉が使われる。つかんだ事実や数値を突っ込んで解析しながら、より本質や真因を注意深く見ようとする際のニュアンスとして用いられる。

診える化:
「視える化」と似ているが、具体的な問題を特定するために、さらに「細部を見よう」とする際に「診える化」が使われる。医学における「診断」と同じニュアンスである。

観える化:
深く見る、細部を見るとは逆に、「全体を見よう」とする際の言葉として。「観える化」という言葉が使われる。個別ではなく、全体を俯瞰して把握する際のバリエーションである。

つまり「見える化」を広く、高く進めるのが「観える化」、狭く、深く進めるのが「視える化」「診える化」です。もっともバリエーションといっても、すべて「見える化」の本質を捉えたものです。


【参考】
『見える化』遠藤功著 東洋経済新報社

現場の改善能力(見える化)①

■現場の改善能力を組織能力に上げる

現場の改善活動は、これまで触れたPDCAサイクルに沿って行われます。現場の改善活動は個別的・対処療法的に行われるのではなく、現場(あるいは組織)全体で継続的に行われるようにしなければなりません。これが現場の改善能力として形成され、やがて組織全体の競争優位性につながるのです。

現場の改善能力を組織能力に上げるためには、段階を踏む必要があります。

0:改善意識も改善能力も低い
1:改善意識はあるが改善能力は低い
2:意識すれば改善できる
3:意識しなくても改善できる


多くの企業は第2段階の「意識すれば改善できる」で留まってしまいますが、ゴールは「意識しなくても改善できる」ようになることです。この段階に到達してはじめて改善能力は組織のくせ(組織能力)として定着するのです。


■「見える化」とは?

改善活動の計画に当たり、まず求められるのが解決すべき問題の認識です。しかしながら実際に起きた問題はすぐに対処されるでしょうが、その真因となる問題については把握しにくいことから放置される傾向があります。つまり表面的な対処療法に留まってしまうということです。

問題を効果的に発見するための仕組みが「見える化」です。「見える化」にははっきりとした定義はありませんが、潜在的で気が付きにくい問題を表面に出す(顕在化させる)ための取り組みと考えてよいでしょう。顕在化させるねらいは、メンバー間で情報を共有するためです。

「見える化」の例としては、トヨタの「あんどん」があります。これは工場の作業現場で何か異常が発生したら即座に職場メンバー全員に知らせるための電光掲示板です。些細な異常でも気がついたらラインストップボタンを押してラインを止めるとともに、異常を他のメンバーに知らせます。そしてメンバー全員で対応策を検討するのです。

図表やチャートを使った管理も「見える化」の例と言えます。たとえば営業成績や進捗管理を棒グラフやチャートなどで掲示する場合がありますが、これも本来は個々の状況をみんなで共有し対応を考えるためのものです(もっとも競争意欲や個人の進捗管理、ハッパがけに留まるケースが多いようですが)。顧客からの意見やクレームを掲示板に貼るのも「見える化」の取り組みです。

現場の改善活動に熱心なのは5%程度の核人材にすぎないと言われます。個々の改善活動を職場レベルあるいは組織レベルに高めるためには、5%から20%、そして理想的には100%に拡大していく必要があり、そのためにはまずはメンバー間で問題意識や情報を共有する必要があります。まさに「見える化」はそのための仕組みなのです。


■「見える」と「見る」は違う

今どき掲示板などITを利用した情報共有の仕組みは大企業ならどこでもやっているでしょう。ここで注意しなければならないのは、単に情報をオープンにしてもそれは「見える化」ではないということです。

私たちは情報共有という名のもとでいやというほど情報にさらされますが、はっきりいってほとんどがどうでもいい情報です。どうでもいい情報が多すぎて最初から情報全体を遮断してしまうことも多いでしょう。

一般的な意味での「情報共有」は、「見える化」ではなく「見る化」です。すなわち意識しなければ見えないのです。「見える化」は当事者以外でも意識せず様々な問題や事実が目に飛び込んでくるための仕組みであり、「見せる化」なのです。先に現場の改善能力のゴールは「意識しなくても改善できる」ようになることだと指摘しましたが、「見える化」はそのための仕組みなのです。

【参考】
『見える化』遠藤功著 東洋経済新報社
『現場力の教科書』遠藤功著 光文社

マネジメントサイクル④(CHECK)

計画を立て実行に移したら実績の測定と評価に移ります。


■マイルストーンを設ける

PDCAサイクルは担当者レベルに細分化するとともに、期間ごとにも細分化すべきです。つまりマイルストーンを設けるということです。

1年程度と長い期間のプロジェクトであれば、月間の管理周期とは別に1週間に一度あるいは最低でも2週間に一度の週間の管理周期を設けるべきでしょう。


■会議五悪

実績の測定・評価は、一般に進捗管理と言われます。複数のメンバーが関係するプロジェクトの進捗管理は会議やミーティングの場で行われ、共有されます。

ミーティングで個々のメンバーの実績評価を行う際に意識したいのが、会議五悪と言われるものです。

<会議五悪>
①会せず
メンバーがきちんと集まらない。
②会して議せず
議論をすることなく、一方的な通達のみの状態。
③議して決せず
議論はするが、結論がでない。
④決して実行せず
出た結論を実行しない。
⑤実行して責を取らず
「とりあえずやればいい」という意識で責任が伴わない。

「会議の五悪」に陥らないためには、計画段階からの作り込みが大事です。


■評価の観点は結果・プロセス・ノウハウの3つ

評価は「どこまで行ったか」の進捗管理だけではなく、次の改善活動につながるためのものでなくてはなりません。そのためには結果・プロセス・ノウハウの3つの観点から評価する必要があります。

●結果の評価
売上や利益、コスト削減額、リードタイム短縮期間、不良率の改善度合いなどの定量評価が中心となります。

●プロセスの評価
望ましい手順を経ているかの評価。結果が出ていなくても適切なプロセスを経ていれば責任は問わないのが基本。

●ノウハウの評価
プロジェクトを行うことで蓄積されたノウハウを評価する。

こちらもできれば計画段階で結果、プロセス、ノウハウの目標を設定しておくことが望まれます。

【参考】
『チームの目標を達成する!PDCA』東秀樹著 新星出版社

マネジメントサイクル③(PLAN:2)

ミドルマネージャーが部門の業務のすべてについてプランニングすることは、現実的ではなく、また効率も悪いです。よって何らかの形で優先順位をつける必要があります。

優先順位をつけるにあたっては、重要度と緊要度の2軸から考えるのが一般的です。

重要度マトリックス
優先順位は次のとおりになります。
①重要度が高く、かつ緊要度が高いもの
②重要度が高いが、緊要度は低いもの

重要度が低いものについては、緊要度にかかわらず重視せず、場合によっては何も手をつけないことも考えられます。メリハリが大事だからです。

重要度と緊要度のほかに、実現可能性を加えた3つの軸から判断する場合もあります。


■不測事態への対応も考えておく

また事前に想定される阻害要因やリスクについてもできるだけ明らかにし、対応策を考えておくということも重要です。

といってもすべてのリスクに対して対応策を考えておくことも現実的ではなく、同様に優先順位をつける必要があります。不測事態への対応について優先順位をつけるにあたっては、発生確率と起きた場合の影響度の2軸から考えるのが一般的です。

リスク優先順位
優先順位は次のとおりになります。
①起きた場合の影響度が大きく、かつ発生確率が高いもの
②起きた場合の影響度が大きいが、発生確率は高くないもの
③起きた場合の影響度は小さいが、発生確率が高いもの
④起きた場合の影響度は小さく、かつ発生確率も高くないもの

④についてはそもそも対策を講じる必要がないかもしれません。

【参考】
『これだけ! PDCA』川原慎也著 すばる舎
『仕事が早くなる! CからはじめるPDCA』日本能率協会マネジメントセンター編 JMAM


マネジメントサイクル②(PLAN:1)

少し間が空きましたがマネジメントサイクルに話を戻します。マネジメントサイクルの計画(PLAN)について見ていきます。


■計画の流れ

一般的な計画の流れは次のとおりです。

<第1フェーズ:目的・ゴールの明確化>
これから行おうとしていることの目的を明確にします。人を動かすには、まず理解してもらい納得してもらう必要があります。
いわゆる同床異夢というやつでメンバーそれぞれ問題認識ややりたいことが異なりますから、なんとなく目的が共有されているように思えても実際はそうではなく、後からメンバーが勝手な判断で行動することはよくあります。
まずは目的を明確にし、それをメンバー間で浸透させて目的に沿った行動を取るように徹底させる必要があります。

<第2フェーズ:全体像(期限・予算)の明確化>
次に全体像・概略を決めます。いつまでに、どの程度の予算をかけ、何人くらいを関与させ、影響範囲がどこまで及ぶかといったラフな計画を作ります。
この段階では、ざっくりとしたもののほうがよいです。詳細まで決めても窮屈なだけで柔軟な対応が困難となります。

<第3フェーズ:メンバーの選定とアサイン>
おおまかな計画が見えた後の人選です。遂行のために必要なスキルを持った人選ができなければ十分な実行につながらないのは言うまでもないことです。
また実行にあたっては、専門性以外にも求められる能力がありますが、これについては「前々回ミドルマネージャーの役割」で取り上げた「チームが有効に機能するための9つの役割」が参考になります。

<第4フェーズ:進め方などの詳細設定>
最後に詳細な日程を詰め、予算配分をしながらプランを作り込みます。


以上の計画は主計画、リソース計画、実行計画の3つにまとめられます。

主計画:大元となるプラン
リソース計画:ヒト・モノ・カネ・情報の調達と割り振り
実行計画:リソース計画を細かくしたもの



■計画段階での落とし込み

計画は最初の段階ですから、これが適切に設定されていないと後の活動はすべて台無しになります。具体的にどのように行動すればいいのかが明確になるような計画、何をどこまで達成できればいいのかがイメージできる計画が求められます。

マネジメントサイクルを上手く廻すためには、計画段階でその後の仕掛けや段取りを意識する必要があります。そのためには本ブログの「なぜ計画は実行されないのか①②」で触れたように、計画段階できちんと落とし込みをしておく必要があります。

計画段階での具体的な落とし込みのポイントとしては、5W1H(6W2H)がありました(再掲)。

<6W2H>
だれが(Who):担当者は誰なのか?
いつ(When):いつからいつまでのタスクなのか?
どこで(Where):地域・場所・部門はどこか?
なにを(What):対象は何か?何を扱うのか?
誰に(Whom):顧客や折衝する先は誰なのか?
どのように(How):どのような手法を使うのか?
いくらで(How much):どの程度の費用(お金)をかけるのか?
なぜ(Why):どのような意義や目的があるのか?

また計画の策定にあたり意識したいこととしてSMARTがありました(再掲)。

<SMART>
S(specific):具体的に
M(measurable):測定可能に
A(agreed upon):合意されている
R(realistic):現実的に(結果志向で)
T(timely):期限が明確

計画が期末の決算に忙しい段階に指示されたり、急に作成が指示されたりすることがよくあります。この場合は十分な時間が取れませんから、計画自体が杜撰になる可能性があります。そうでなくてもミドルマネージャーにとって計画作成はやらされ感が強いですから、十分な時間を取って主体的に取り組める環境を整備してあげる必要があります。


【参考】
『社内を動かす力』田久保善彦著 ダイヤモンド社
『これだけ! PDCA』川原慎也著 すばる舎

フランス大統領選挙を経済学で読み解くと?③

■追い打ちをかける金融引き締め

金融緩和政策を続けてきたヨーロッパ中央銀行(ECB)も、本格的な縮小(出口政策)に踏み切る公算が強まっているとの見方があります。次期ECB総裁の有力氏とされているドイツ連邦銀行総裁のバイトマン氏は緊縮派で財政均衡主義者であり、仮に総裁就任ともなればフランスにとっては大きな暗雲です。

そもそも現状維持路線なのですからマクロン大統領の下でフランスが景気拡大することは難しいでしょう。「ルペン氏のほうが経済政策はまとも」とする経済学者は多いです。日本の安倍首相と同様、経済政策的にはルペン氏の方が左派寄りなのが興味深いところです。

もっとも先日のマクロン氏との討論を見ると、ルペン氏がきちんと経済政策を理解しているからは不明ですし、移民制限や関税政策が雇用回復につながるかは疑問です。またユーロからの離脱は短期的に大きな混乱を招くという犠牲が伴います。


■政策観はその人の経歴に左右される?

緊縮財政、金融引き締め、法人税減税、規制緩和というマクロン氏の政策を見ると、元投資銀行の幹部という経歴が影響しているようにも感じます。日本でも同様の主張をする人は、経営者や経営コンサルタント、経営学者に多いですが、どうもミクロ的な観点でマクロ政策を考えているようでなりません。

マクロン氏は系オランド政権下での経産大臣時代にマクロン法とも呼ばれる大規模な構造改革を進める法律を可決させ、商業施設の日曜や夜間営業の拡大や長距離バス路線の自由化などを実現しました。また自由貿易を推進する立場で保護主義のマクロン氏よりも評価できます。

元経営陣という立場ではマクロン氏は現在は労働者保護的な立場ですが、どこかのタイミングで労働者の解雇規制には緩和に舵を切るかもしれません。


■EUの行方

EUという経済圏には、2つの特徴があります。1つは関税撤廃による自由貿易圏という側面、もう1つは厳しい財政規律という側面です。

1つめに着目するとルペン氏のEU離脱は肯定できるものではありません。さらに農業国であるフランスはEUから多額の補助金をもらっていますので、EUに所属するメリットがあります。

ただし2つめの厳しい財政規律と統一通貨ユーロは、フランスなどの経済低迷国にとって明らかにマイナスに作用します。

EUは域内での自由貿易を堅持しつつも、(ECBが金融緩和を続け)各国の財政政策の裁量を認めなければ、今後もEU離脱の主張は高まるばかりでしょう。今回はマクロン氏が勝利しましたが、これはEU崩壊の流れの「終わりの始まり」ではなく、「始まりの終わり」と捉えるべきです。

【参考】
現代ビジネス/決選投票で極右ルペンが勝つかもしれない「これだけの理由」/20170427/安達 誠司

フランス大統領選挙を経済学で読み解くと?②

■フランスはユーロの劣等生

フランスはドイツと並ぶEUのリーダー的な存在と思われがちですが、経済的にはドイツよりもイタリア・ポルトガル・スペイン・ギリシャのほうに近いです。

失業率の高さについては前回触れましたが、EU最大の経常収支赤字国で財政的にも赤字でEUの財政基準を満たしていません。

このような場合、通常は自国通貨が減価されることで調整されるのですが、ユーロという統一通貨の存在により、フランスにとって割高な通貨となっており、その結果、輸出産業を中心に国内経済の重しとなっています。これは他の財政赤字国と同様です。


■マクロン氏の経済政策の効果は?

両者の経済政策を見ると、マクロン氏が法人税減税、公務員の削減、EUとの関係強化、ルペン氏は、EU離脱、ユーロ離脱、財政支出拡大です。

前回触れたように、そもそも財政健全化基準のあるEUでは各国の事情に即した機動的な財政政策には限界があり、統一通貨を採用していることから各国の裁量による金融政策は不可能です。

以上を踏まえると、マクロン氏の法人税減税はいずれEUからの介入で頓挫する可能性があります。法人税減税は企業の設備投資を促す政策ですが、景気の見通しが暗いといくら減税しても企業は設備投資をしませんから、そもそも効果は懐疑的です。

またフランスは就業者数に占める公務員の割合が35%と高く(ヨーロッパは大抵高い、ちなみに日本は約18%とOECDの中でも韓国に次いで極めて低い)、多少削減することが望ましいとも言えますが、日本以上に公務員天国のフランスにとってこれは政治的には容易なものではないかもしれません。仮にできたとしても単に経費削減ですからマクロ経済へのインパクトはほとんどなく、GDPに対しては政府支出削減のマイナス効果のほうが高いでしょう。


■フランスの構造的問題

EU加盟国におおむね共通するのが、解雇制限や失業保険等を含む「厳格過ぎる労働者保護」の諸規制です。不景気でも正社員の雇用を守るということは、限界部分の労働者(求職者や非正規雇用)にしわ寄せされ、高い失業率を生みます。高い失業保険は就業意欲の減退を招きます。

ちなみにスペインは、2011年以降、労働者保護に関わる規制を大胆に緩和し、その結果、ここ3年、経済回復が続いています。ユーロ加盟国に限ってみれば、雇用関連規制の緩和の度合いが高ければ高いほど、直近3年の平均実質成長率が高いという関係性が見られます。

マクロン氏は失業保険の充実を訴えていますから、どちらかと言えば労働者保護寄りとも考えられます。


【参考】
現代ビジネス/決選投票で極右ルペンが勝つかもしれない「これだけの理由」/20170427/安達 誠司

フランス大統領選挙を経済学で読み解くと?①

フランス大統領選挙の投開票が終わり、マクロン氏の勝利となりました。現状のヨーロッパ連合(EU)体制の維持を受けて、日経平均も前の営業日から450円程度上がっており、ひとまず安心といったところでしょう。


■移民問題は当事国の問題

日本では移民容認のマクロン氏に対し、移民排斥のルペン氏という図式で報道されがちで、ルペン氏は「フランスのトランプ」と呼ばれることが多いです。しかしながら好景気のアメリカと不景気のフランスでは状況が全く異なり、このような呼称は適当ではないと考えられます。

日本ではルペン氏は極右という扱いですが、移民政策は当事国の問題ですから内政干渉に当たるし、テロの頻発というフランスの事情もあり、日本人がとやかく批判する問題ではないでしょう。

そもそも日本は移民受け入れをほとんどしていませんし、朝鮮半島危機に際し大量の難民が押し寄せてきたら大変だと言って騒いでいるわけで、移民の受け入れに積極的な日本人が大勢だとは思えません。他国を批判するのはお門違いです。

よって、今回は経済問題に対象を絞ることにします。


■低迷するGDPと高い失業率

まずフランスの現状を見てみます。リーマンショック後の2010年から2016年までのフランスの平均の実質GDP成長率は年率1.1%です。これは、OECD加盟35ヵ国平均の同1.9%を大きく下回ります。

ちなみにユーロ加盟国平均は同1.0%ですが、これは経済危機でこの間にマイナス成長に陥ったギリシャ、イタリア、ポルトガルといった国々が大幅に引き下げたもので、あまり参考にならないでしょう。

EU内のライバル国であるドイツは同2.0%となっています。ドイツもリーマンショック後に目覚しい回復を実現しているわけではありませんが、それでも、フランスとドイツの成長率の格差は年々広がってきています。

一方、失業率を見ると、フランスは約10%とドイツ(3.9%)にこちらも大きく水を空けられています。フランスの失業率はOECDで6番目の高さです。


■EU加盟国の呪縛

経済的に見ると、今回の大統領選の本質的な問題は失業問題です。これに移民問題がからんでそちらに関心が移ってしまったので、焦点が不明確になった気がします。

EUや統一通貨ユーロについては、本ブログでも取り上げてきましたが、財政健全化基準のあるEUでは各国の事情に即した機動的な財政政策には限界があり、統一通貨を採用していることから各国の裁量による金融政策は不可能です。各国が自由に財政政策も金融政策も行えないということは、政府が経済政策を行えないこととほとんど同義です。

(つづく)

【参考】
現代ビジネス/決選投票で極右ルペンが勝つかもしれない「これだけの理由」/20170427/安達 誠司

マネジメントサイクル①

■マネジメントサイクル

マネジメント活動は、マネジメントサイクルに沿って行われます。マネジメントサイクルには、PDSサイクルとPDCAサイクルがありますが、ここではPDCAサイクルを取り上げてみます。
PDCA.png
<PDCAサイクル>
・目標を設定し、それを具体的な計画に落とし込む(Plan)。
・次に組織構造と人員を配置し、組織メンバーの動機づけを図り、具体的な行動を指揮・命令する(Do)。
・途中で成果を測定・評価する(Check)。
・必要に応じて修正を加える(Action)
・1つのサイクルが終わったら、反省点を踏まえて再計画のプロセスに入り、次期もまた新たなPDCAサイクルに入る。

料理にマネジメントサイクルを応用すると、次のようになります。

計画:レシピを調べて段取りを考える
実行:材料を集めて調理する
評価:食べて味わう
改善:もっと美味しくなるように工夫する

アメリカではC(Check)をS(Study)に置き換えてPDSAサイクルと行ったりする場合もあります。これは単に結果を分析・検証するだけでなく、次回の計画の精度を高めるための「学び」を重視していることによります。

また現場力に秀でたトヨタの現場では、PDCAサイクルをさらに推し進め。PDCAAサイクルを廻しているとも言われています。最後のAは、Achievement(効果検証)で対策を講じるだけでなく、その対策がどのような効果を上げたのかをきちんと精査することによって、改善の質を高めようとする試みです。

計画が尻つぼみになったり、上手くPDCAサイクルが廻らなかったりする理由は、PDCAサイクルのどこかに問題があるからです。これについては、順次取り上げていきたいと思います。

またPDCAサイクルを上手く廻すためには、上位の目標を下位の目標細分化し、それぞれPDCAサイクルを廻すといったことが必要になります。


【参考】
『新版 MBAマネジメント・ブック』グロービス・マネジメント・インスティチュート編著 ダイヤモンド社
『PDCAプロフェッショナル』稲田将人著 東洋経済新報社
『現場力の教科書』遠藤功著 光文社

ミドルマネージャーの役割

■ミドルマネージャーの9つの役割

マネージャーには、リーダーシップ(変革を推し進める機能)とマネジメント(効率的・確実的に組織を運営する機能)の2つが求められますが、ミドルマネージャーに対象を絞ると、上位で決まった方針が細分化され、それをどう実現していくのかに焦点が当たります。

<ミドルマネージャーのあるべき姿>
・部門に向けられた期待を理解し、期待達成に必要な活動を考える
・部門のメンバーの活動を活性化する
・経営層と業務の最前線で働く部門のメンバーとをつなぐ

あるべき姿を実現するために、ミドルマネージャーには9つの役割を果たすことが求められます。

<ミドルマネージャーの役割>
●部門に向けられた期待を理解し、期待達成に必要な活動を考える
・目標を設定して具体化する
・役割分担を決める

●部門のメンバーの活動を活性化する
・進捗を把握する
・行動を促すために統制・支援する
・活動の評価を行う
・カイゼンを進め目標を再設定する
・部門の活動を促進する

●経営層と業務の最前線で働く部門のメンバーとをつなぐ
・異常事態に対応する
・経営層や他部門との調整をする


■部門が目標を達成するには

部門が目標を達成するには、以前に取り上げた「チームが有効に機能するための9つの役割」が参考になり、再掲しておきます。

(1)創造・革新者
想像力に富み、アイデアやコンセプトを生み出すのが得意。多くの場合、独立心が強く、自分のペースややり方で仕事をすることを好む。

(2)探求・プロモーター
新しいアイデアを取り入れ、その趣旨を擁護する。創造・革新者のアイデアを採用して、それを進行するために何が必要なのかを見出すことが得意。ただしアイデアを細部にわたり最後までマネジメントすることはあまり得意でない。

(3)評価・管理者
情報を収集し分析を行うこと、すなわち選択肢の比較検討を行うことに強みがある。意思決定の際に、いくつかの選択肢が与えられた中で最も良い案を評価することが得意。

(4)推進・組織者
アイデアを現実化し、実行するための実施要領を設定する。期限を守るように目標を設定し、計画を策定し、人員を組織化して実施体制を確立する。いわゆる指示的なリーダーシップを発揮する。

(5)完結・生産者
「推進・組織者」と同様、実際の成果に関心を持つ。ただし期限を設定することではなく、期限を守り計画が実施されているかに目を配ることにより重点を置くことが異なる。標準を満たす成果物がきちんと生産され続けることに意義を感じる。

(6)管理・検査者
ルールや規則の設定と執行に強い関心を持つ。細部を精査して誤りのないように確かめることを得意とする。様々な事実や数字を確認して細かく正確さを求めようとする。

(7)擁護・維持者
しかるべき業務の遂行方法について強い信念を持つ。チームと外部の人々が対立した場合には、チームを守るためのタフな交渉を行う。同時にチーム内部でもメンバーを強力に支援することで、チームに安定性をもたらす。

(8)報告・助言者
チーム内で良い聞き役となり、自分の視点を他人に押し付けることはしない。意思決定を行う前に、できるだけ多くの情報を入手しようとする傾向があり、チームに対しても決定を下す前にさらに情報を集めるよう慎重さを求め、誤った意思決定や行動を防ぐ役割を果たす。

(9)連結者
他の役割と重複するが、その他8つの役割の意見を理解し、調整し、チームメンバー全員の協力を築こうとする。

ミドルマネージャーには、自身の部門に期待されている役割を果たすために、上記の役割を果たせるメンバーの人選を行ったり、役割分担を行ったり、部下にそれを果たせる者がいなければ自身が兼ねたりすることが求められます。


【参考】
『この1冊ですべてわかる マネジメントの基本』手塚貞治編著 日本実業出版社『サラリーマンの悩みのほとんどにはすでに学問的な「答え」が出ている』西内啓著 マイナビ

良いマネージャーとダメなマネージャー②

リーダーたるマネージャーが担当者と異なるのは、自らが率いる組織(部門)と外部との関係を処理することです。もちろん担当者レベルでも他部門や社外と接するわけですが、よほどのルーティン的な事項でもなければ処理する権限までは与えられません。マネージャーには、外部からの影響の流れをコントロールし、緩衝材となる役割が求められますが、リーダーによって能力の差が大きいことはご承知のとおりです。

ミンツバーグはこの点に注目して、マネージャーの失敗パターンを5つ挙げています。

●ザル型マネージャー
あまりにやすやすと外部からの影響を組織内に流れ込ませすぎる。この場合、部下は半狂乱状態に陥り、外部からのあらゆる要求に反応せざるをえなくなる。近年、上場企業では、株式アナリストの要求に応えるために、目先の業績を優先させて行動することを部下にしいる経営者が珍しくない。

●ダム型マネージャー
外部からの影響を自分のところでとどめすぎる。例えば、製品の改良を顧客から求められたのに、その情報を十分に社内に伝えない。マネージャーがこういう態度を取れば、組織のメンバーは守られる。しかし、その組織は外部と隔絶され、外部の支持を得られなくなる。

●スポンジ型マネージャー
重圧をほとんど自分自身で受け止める。そういう態度は賞賛を浴びるかもしれないが、マネージャー自身が燃え尽きてしまうのは時間の問題である。

●ホース型マネージャー
ホースで水を撒き散らすかのように、外部の人たちに強烈な圧力をかける。こういうマネージャーは怒りっぽく、えてして協力関係の構築に熱心ではない。納入業者にあまりに厳しい要求を突きつける企業には、このタイプのマネージャーが多い。

●水滴型マネージャー
外部に対して、水がポタポタ滴り落ちる程度の弱い圧力しかかけようとしない。こういうマネージャーだと、組織のニーズが十分に主張されない。たとえば、納入業者に対して弱腰で接しすぎて、つけ込まれてしまう。

優れたマネージャーは、局面ごとにいずれかの行動パターンを取ることこそあっても、特定のパターン一色には染まりません。組織と外部との境界でのマネジメントは、一種類の行動様式で常にこと足りるほど単純ではありません。状況に応じて、組織を守ることを優先すべきときもあるし、外部のニーズに応じるべきときもあるし、外部に強く主張すべきときもあります。


【参考】
『マネジャーの実像』ヘンリー・ミンツバーグ著、日経BP社


プロフィール

三枝 元

Author:三枝 元
1971年生まれ。東京都在住。読書好きな中年中小企業診断士・講師。資格受験指導校の中小企業診断士講座にて12年間教材作成(企業経営理論・経済学・組織事例問題など)に従事。現在はフリー。
著書:「最速2時間でわかるビジネス・フレームワーク~手っ取り早くできる人になれる」ぱる出版 2020年2月6日発売
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