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リトルウッドの法則

リトルウッドの法則とは、奇跡は1ヶ月に1回程度は起きるありふれた現象であること示したものです。

 

ここで言う奇跡とは、100万回に1度しか起きない例外的な事象を意味します。事象が起きる頻度を1秒に1度とし、1日8時間活動するものとすれば、約35日間で100万回に達することになります。つまり、奇跡は1ヶ月に1回程度は起きるありふれた現象であること示したものです。

 

私たちは、確率で捉えることがどうも苦手です。有名な例では、911の後、多くの人が飛行機の利用を取りやめて、車での移動にシフトした結果、交通事故で亡くなった人が急増したというのがあります。もともと航空機事故に遭う確率は数百万分の1でそれにテロが多少加わっても確率的には大した変化はありません。一方、一生のうちで車の事故に遭う確率は4分の1程度あるわけですから、より危険な行為をとるようになったということになります。

 

ちなみに世間一般では、会社員人生で、課長どまりだとイマイチで部長にまでなれば出世というようなイメージがあるように思えますが、部長になれる確率は100分の1程度しかありません。

 

コロナ禍をめぐる報道でも確率的には大した話ではないことを針小棒大に煽るような傾向があります。たとえばワクチンの副作用などがそうです。確率を踏まえた冷静な行動が必要です。

 

 

【参考】

『ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑』堀公俊著 日経BP

 

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バーナム効果

■バーナム効果とは?

 

誰にでも当てはまる一般的な特徴を、自分だけに該当すると思ってしまうことがあります。これをバーナム効果といいます。たとえば、次のようなことです。

 

・あなたはひと1倍努力家ではありますが、もっと頑張らなくてはならないとも思っています。

・あなたは問題に積極的に取り組む一方で、ズルズルと先延ばししてしまうことがあります。

・あなたは、いつも明るく振舞いながらも、心の中で不安を抱えています。

 

占い師の言うことが自分によく当てはまると思ってしまうのもバーナム効果と言えるでしょう。

 

 

■バーナム効果を発揮させるための条件

 

バーナム効果を発揮させるための条件としては、次の4つがあります。

 

・どちらとも取れる表現をする

「という面もある(こと・ときもある)」

・個人に向けてメッセージを出す

「あなたは・・・」「御社では・・・」

・ポジティブな内容にする(ネガティブだと否定したくなる)

・権威・権力の力を借りる

「〇国で300年前から言い伝えられている」

「認知心理学で実証されている」

 

自分のことだと思う前に、他の人にも言えるのでは?と疑ってみるとよいでしょう。

 

【参考】

『ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑』堀公俊著 日経BP

 

 

プレゼンのためのフレームワーク

プレゼンは事前の論理展開のデザインが重要です。プレゼンのためのフレームワークには、次のようなものがあります。

 

FABE

Feature (特徴):本提案の特徴、概要説明

Advantage (優位性):利点・優位性

Benefit (顧客便益):顧客の得られるメリット

Evidence(証拠):提案を裏付けるデータ、実績等

 

PREP

Point(要点・結論)

Reason(理由)

Example(具体例)

Point(結論)

 

Asis/Tobe

Asis(現状)

Tobe(理想)

Problem(問題)

Solution(解決)

 

〇3Whats

What?(事実:起きた事実や学んだ知識は何か?)

So what?(解釈:その事実・知識から、どのような気づきを得たか?要するに何を学んだのか?)

Now what?(行動;その気づきを、これからどう活かすか?次の一歩は何か?)

 

【参考】

『ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑』堀公俊著 日経BP

 

デールの学習法

E・デールは、学習方法によって定着率や成果がどう変わるかを研究しました。それを整理したのがラーニング・ピラミッドです。

ラーニングピラミッドpng

本を読んだり講師の話を聞くだけでは10~20%しか記憶に残りません。動画やデモンストレーションを見れば30~50%まで高められます。さらによいのは、ワークショップなどを通じて体験や討議をすることで、最も定着率が高いのが、他者に教えることです。学習者同士が相互に教え合う研修が最も効率的ということになります。

 

 

【参考】

『ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑』堀公俊著 日経BP

Bullshit Jobs(社会的にどうでもいい仕事)③

コンサルティング・ファームのベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、やる気溢れる社員は、不満の社員の3倍以上、満足の社員の2倍以上、そして当事者意識のある社員の1.5倍高いパフォーマンスを出すといいます。

 

日本企業はやる気溢れる社員は10%にも満たないのに対し、不満社員は30%に登るといいます。これは他国の企業と比べても低い値です。不満の理由は様々でしょうが、もしかしたら「社会的な意義の欠如」もあるかもしれません。

 

その点では、コロナ禍は、無駄な業務(=社会的にどうでもいい仕事)を見直すチャンスともいえそうです。

 

社会構造的に今まで変えられなかったことが、コロナ禍で変えざるを得ない、そして変わっていくことを前向きにとらえることもできるかもしれません

 

【参考・引用】

『経営改革大全』名和高司著 日本経済新聞出版

Bullshit Jobs(社会的にどうでもいい仕事)②

Bullshit Jobs」を挙げています。日本語版「ブルシット・ジョブ――クソどうでもいい仕事の理論」も出ており、ベストセラーとなっているところを見ると、「自分の仕事には本当に社会的に意味があるのか?」と考えている方が多いのかもしれません。

 

Bullshit Jobs」をもとにしたイギリスの調査では、実に労働者の37%が「社会に対して意味のある貢献をしているとは思っていない」ことが分かりました。「自分の仕事は価値がある」と思っているのは半数程度に過ぎず、残りの13%が「分からない」と回答しています。

 

「不要不急は控えるように」という状況の中で、「自分の仕事の価値について」あるいは「自分の仕事の中で価値を生み出しているものは何か」について考えられている方もおられるのではないでしょうか。「Bullshit Jobs」はなかなか過激な内容ですが、企業内で業務の見直しが迫られる中で大きな示唆を与えているように思えます。

 

Bullshit Jobs(社会的にどうでもいい仕事)①

■社会的に役に立たない仕事とは?

 

新型コロナウイルスに伴い多くの企業でテレワークが導入されています。感染が収束してももはや「感染拡大前と同じように仕事をしてください」とはならないでしょう。期せずして業務のあり方の見直しが進み、働き方改革が進むことになりました。

 

働き方改革、すなわち業務の効率化で最も効果が高いのは、「無駄なことをやめる」ことです。「無駄なこと」とは、「顧客にも社会にもまったく必要がないこと」でしょう。

 

社会人類学教授のデヴィッド・グレーバーは、5つの「Bullshit Jobs」を挙げています。日本語版「ブルシット・ジョブ――クソどうでもいい仕事の理論」も出ており、ベストセラーとなっています。

 

ちなみにグレーバー教授は思想的にはアナキストで、2011年の「ウォール街を占拠せよ」運動の理論的支柱とも言われる人物ですから、かなり過激です。「Bullshit Jobs」を直訳するのがためらわれるので、ここでは「社会的にどうでもいい仕事」とします。

 

Flunkies(太鼓持ち)

受付係、指示を受けるだけの秘書、ドアマン、管理職を作るための補佐的ポジションなど別の人が自らの重要性を感じるためにある仕事。

 

Goons(用心棒)

インチキな説明をして顧客に売りつける広告やPR、営業、マーケティングなどの仕事。あるいはロビイスト、企業弁護士、広報など、雇い主のために相手を攻撃したり影響を与えようとしたりする仕事。

 

Duct Tapers(落穂拾い)

組織的な欠陥が理由で存在する仕事。無能な上司の間違いによるダメージを回避したり、機械化できるのに組織の都合で手作業でやっているような仕事など。そもそもあってはならない問題の手直しに従事している。

 

Box Tickers(社内官僚)

ただ業務のチェックだけを行なう管理者、提出することだけが目的で使われることがない報告書や社内広報誌の作成者やそのためのコンサルタント、意味がないのに惰性で行われている調査の回収係など。

 

Task Makers(仕事製造人)

訳もなく誰かに仕事を振るだけの人や、ほかの人にどうでもいい仕事を振る役割の人。部下に指示の必要がなく、仕事を割り振るだけの中間管理職など。無駄な業務を生み出す仕事。

 

そもそも「Bullshit Jobs」は、「テクノロジーの進化により1日の労働時間が半分になると言われていたのにそうはなっていないのはなぜか?」という疑問の中から発生したものです。その理由には、第1次産業や第2次産業の機械化により生産性が格段に上昇する中で、管理やマーケティングなどの非生産部門が拡大するとともに、情報化の進展により新たなサービス産業が勃興したことが考えられます。

 

また人には「働かなければ収入を得ることができない」という絶対的な倫理観があります。直接的な生産部門での雇用が減少する中で企業は(たとえ社会的には余計なものであっても)新たな仕事を生み出し、個人は収入を得るためにその仕事をし続けなければならないという面もあるでしょう。

イメージでビジネス用語を語るのはもうやめよう②

言葉の解釈は人それぞれです。よって、重要なことは、「言葉を具体的に定義する」ということです。一般的にどうもキーワードが先行してしまい、経営用語やカタカタ用語を並び立てればなんとなく説明した気になっているのかもしれませんが、実際は中身がなく、何ら建設的でもないことは多く見られます。

 

このことはミーティングの場での「イシュー(論点)の設定」でも同じです。これが曖昧だと、メンバーそれぞれが考えていることが違いますから、議論が噛み合わなくなります。

 

たとえば「顧客満足度の向上」をとっても、「製品やサービスの強化」なのか「顧客への対応方法の強化」なのか明確にしなければ、いつまでたっても話が前に進まなくなります。

 

相手に信頼してもらうためにも、誤解や齟齬をまねかないためにも、「言葉の定義」は明確にすることを心がけたいものです。

 

イメージでビジネス用語を語るのはもうやめよう①

メディアでの報道や巷での議論を聞いていると、どうしてもふわっとした言葉のイメージだけで話をしていると感じることが多々あります。

 

 

ケース1:具体的な実現手段を考えていない

 

たとえば企業の記者会見の場で次のような発言をよく聞きます。

 

「今回の経営統合で両社の強みをいかし、シナジーによる企業価値の向上が期待できるものと考えております。」

 

「シナジー」はみなさんも顧客との打ち合わせや社内のミーティングでよく耳にするのではないでしょうか?私なら「具体的に両社でどのようなシナジーが生まれるのか?(どうやってシナジーを生み出すのか?)」と思わず尋ねたくなります。両社が合わさればシナジーが生まれるという雰囲気で語っているとしか思えないのです。ちなみに経営統合の約8割は失敗するといわれており、実際にシナジーを生み出すことは容易ではありません。

 

他に「ブランド化」「企業価値の向上」「ブルーオーシャン戦略」「ダイバーシティ」なんていうのも頻出用語で具体的な実現手段を考えずに安易に用いられる傾向があります。

 

 

ケース2:そもそも言葉の定義が間違っている

 

次にそもそも言葉の定義が間違っているケースです。

 

「今回の新事業でお客様との共存を図ることが、当社のビジネスモデルです。」

 

ビジネスモデルとは上のように事業目的でもなければ、事業内容の説明でもありません。ですから、たとえば「モノを仕入れて店舗で販売して儲ける」ではビジネスモデルではないのです。

 

ビジネスモデルは端的には「どうやって儲けるかを記述したもの」であり、「対象顧客・製品やサービスの内容・提供手段」のほかに、「課金のしかた(儲けかた)」がなければそもそもビジネスモデルとはいわないのです。

 

 

ケース3:言葉の定義がないケース

 

最近の頻出ビジネス用語の1つに「働き方改革」がありますが、たとえば時短であったり、ダイバーシティであったり、AI活用であったりと、話を聞いていると人によって意味することは様々です。それぞれ考えているイメージが違うので、「働き方改革」をテーマにしても議論が噛み合いません。

 

ちなみに私なら「働き方改革=効率性の追求の取り組み」と定義し、「効率性=アウトプット÷インプット」と分解したのち「今よりアウトプットを向上できないか」「今よりインプットを削れないか」の2つを考えます。

ダニング・クルーガー効果

能力が低い人ほど自分を高く見積もり、能力が高い人ほど正しく(あるいはわずかに低く)評価する傾向があります。これを調査した2人の研究者の名前をとって、ダニング・クルーガー効果といいます。

 

なぜ、そうなるかといえば、能力が低い人はその低さのせいで、自分を客観的に見る力がないからだと言われます。能力が高い人は、メタ認知ができるので、「自分ができることくらい他人でもできだろう」と推測します。

 

自己評価の高低と、能力の高低によって、人は4つのタイプに分かれます。

 

  自己評価;高い/能力:高い⇒エキスパート

このタイプの人は自由放任にするのが望ましいです。

  自己評価:高い/能力:低い⇒意識高い系

このタイプの人は、周囲からのフィードバックにより、自分に対する適切な評価が求められます。

  自己評価:低い/能力:高い⇒ネガティブ系

このタイプの人は、自分の能力の高さに気づいてもらい、ポジティブになってもらうよう動機づけが必要です。

  自己評価:低い/能力:低い⇒ビギナー

このタイプの人には、まずは教育によって能力を高めることが優先されます。


【参考】

『ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑』堀公俊著 日経BP

       

依頼への納得感を高めるには

相手に依頼する際には相手に納得感を持ってもらう必要があります。納得感を高めるためには、次の3つが求められます。

 

〇必要性

「今、私たちに○○が求められている」

問題を指摘する、危機感を煽る

 

〇有用性

「○○をすればこんなよいことがある」

功利的説得:相手の利益やメリットを強調する説得

規律的説得:相手の規範や道徳観に訴えかける説得

情緒的説得:相手の感情の訴えかける説得のしかたです。

 

〇実現可能性

「あなたが〇〇をやれば必ずできる」

成功例を示す、手順を示す、懸念を払拭する

 

 

また、似たようなものに、意思決定の優先基準というものがありますが、相手への説得にも使えるでしょう。

 

重要度:その意思決定は重要か?⇒この依頼は重要である

 

緊要度:その意思決定をすぐに行わなければならないか?⇒事態が切迫しているので依頼している

 

実現可能性:その意思決定を実行・実現するためのリソースがあるか?⇒あなたには私の依頼を実現できる力がある。

 

 

【参考】

『ビジュアル 職場と仕事の法則図鑑』堀公俊著 日経BP

       

OODAループ

OODAループとは?

 

OODAループとは、「観察(Observe)」「仮説構築(Orient)」「意思決定(Decide)」「実行(Act)」の4つからなる一連のサイクルです。

 

もともとアメリカ海兵隊のパイロットの意思決定モデルとして活用されていたものです。変化の激しい現在の経営環境では、これまでのPDCAサイクルのように、計画から始めることに意味がないがないのではという疑問から、注目されたという経緯があるようです。

 

現場のリーダーが、実際の環境に応じて、その場で戦略を策定・実現するという自律分散型の意思決定モデルとされます。

 

 

OODAループは知識創造にはつながらない?

 

しかしながら野中郁次郎・一橋大学名誉教授は、「OODAはあくまで個人の状況適応能力を開発するツールであって、経営の質を高める、ビジネスモデルを改革する、新規事業を開発する、イノベーションを生み出すなど、組織の知識創造を導き出すものではない」といいます。

 

継続的にイノベーションを行う、改善活動を行うためには、個人の知をいかに他の個人の知と結びつけて組織の知に昇華させ、さらに組織の知を個人に反映させることが大事です。

 

その点において、OODAループは、顧客現場と事業現場の間を瞬時に結びつけるものではあるものの、個人の知識の組織での共有の観点はなく、組織全体での知識創造のためのものではないといえそうです。

 

一橋大学の名和高司客員教授は、OODAループは、「感知」「判断」「動作」という情報処理プロセスのスピードを極限にまで高めようとする営みであり、反射能力は速くなるが、垂直思考や水平思考が高まるわけではないといいます。

 

 

【参考・引用】

『経営改革大全』名和高司著 日本経済新聞出版

 

OKR②

従来、従業員の目標管理ツールとしては、MBOManagement By Objective:目標管理制度)がありました。OKRMBOの違いは次の3点だといいます。

 

「経営目標から現場の結果指標まで、連綿と、かつ無駄なく、紐付けられていること」

従来のMBOでも企業目標と個人が設定する目標は紐付けられていることが求められていましたが、それが徹底されたということでしょう。

 

Key Resultsの達成度は100%ではなく、6070%程度が望ましいこと」

達成可能な目標ではなく、ストレッチ(背伸び)した目標を掲げることです。100%達成できたということは、そもそもの目標設定が低すぎたということを意味するからです。

 

「あくまで目標設定のツールであり、業績評価のツールではないこと」

目標達成率と業績評価を切り分けます。OKRで成果を上げている企業は、OKRとは別に、各人に期待される役割によって、総合的に評価する手法を取っています。たとえば、グーグルでは、マネージャーは、コーチとしての組織的リーダーシップを多面的に評価しています。

 

 

【参考・引用】

『経営改革大全』名和高司著 日本経済新聞出版

 

OKR①

組織・個人の方向性とタスクを明確にする目標管理方法として、OKRが注目されています。OKRObjectives and Key Results)は、組織が掲げる達成目標(Objectives)と主要な成果(Key Results)をリンクさせます。

 

まず企業の目標から出発して、事業部の目標、そしてチームの目標へと紐付けた上で、各個人の目標にまで落とし込みます。目標と成果はしっかり共有されるものの、それに向けて何をどうするかは、各現場の創意工夫に委ねられますKPIKey Performance Indicators「重要業績評価指標」:売上など組織の達成目標に対して、目標達成度合いを評価する評価指標)などの細かい行動目標や中間指標での管理から解放され、自律性が尊重される仕組みです。

 

インテルのアンディ・グローブ氏が考案したちされ、その後、グーグルやフェイスブックなどのシリコンバレー企業に間で広がり、多くのグローバル企業も導入し始めています。

 

非連続な変化が常態化し、価値観が多様化する中で、目標達成に向けて、各現場が主体的に行動しなければなりません。企業と従業員の間で方向性を合わせ、取り組むべき事項を具体的に落とし込むOKRは、両者の間の信頼関係を構築するツールでもあります。

 

【参考・引用】

『経営改革大全』名和高司著 日本経済新聞出版

プロフィール

三枝 元

Author:三枝 元
1971年生まれ。東京都在住。読書好きな中年中小企業診断士・講師。資格受験指導校の中小企業診断士講座にて12年間教材作成(企業経営理論・経済学・組織事例問題など)に従事。現在はフリー。
著書:「最速2時間でわかるビジネス・フレームワーク~手っ取り早くできる人になれる」ぱる出版 2020年2月6日発売
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連絡先:rsb39362(at)nifty.com
※ (at) は @ に置き換えて下さい
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