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会議の生産性⑤(決め方のロジック2)

前回、情報が不足していてもロジックさえ決めておけば、いちいち会議で話し合ったしなくて済むことについて取り上げました。今回はその続きです。

 

会議の場で「場合によるから決められない」という状況に出くわした場合は、どうすればよいでしょうか。

 

この状況では、「どういう『場合』ならイエスという判断になるのか?」と「場合による」の「場合」を明確化することです。

 

たとえば、「顧客の反応がわからないから決められない」「販売すべきかどうかは顧客の反応次第」などといった話になったとき、「では調査してから決めましょう」と意思決定を延期するのではなく、「消費者調査の結果が仮にこうであったら、どのような意思決定をするか」を明らかにしておくのです。

 

たとえば「調査の結果、顧客の4割は満足と回答、3割が機能には満足だが価格が高いと回答した」ら販売にイエスなのかノーなのかを明らかにしておくのです。せっかく情報を集めてきても決定のロジックや判断基準が明確でないと、やっぱり決められないなんてことになりますから、予め決め方のロジックを明確化することは有効です。

 

ベンチャー企業やオーナー企業の意思決定が早いのは、彼らなりに意思決定のロジックを持っているからであるともいえます。ロジックがあるので、部下が情報を集めてくれさえすれば意思決定ができるのです。

 

「情報が足りないから今日の会議では決められない」という話になったときは、「足りないのは情報なのか、それともロジックなのか」を考えてみるとよいでしょう。

 

 

【参考】

『生産性―マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』伊賀泰代著 ダイヤモンド社

 

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プロフィール

三枝 元

Author:三枝 元
1971年生まれ。東京都在住。読書好きな中年中小企業診断士・講師。資格受験指導校の中小企業診断士講座にて12年間教材作成(企業経営理論・経済学・組織事例問題など)に従事。現在はフリー。
著書:「最速2時間でわかるビジネス・フレームワーク~手っ取り早くできる人になれる」ぱる出版 2020年2月6日発売
「中小企業診断士のための経済学入門」※絶賛在庫中!
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